Herausforderung „Beschleunigung“
Wir leben in einer Welt der zunehmenden Beschleunigung: Der technologische Fortschritt, insbesondere durch Digitalisierung und Automatisierung, ermöglicht eine immer schnellere, effizientere Abwicklung von Prozessen aller Art. Dies spart im Idealfall Kosten und führt zu steigender Produktivität, Qualität und zu besseren Geschäftsergebnissen.
%CONTENT-AD%
Allerdings bedeutet schneller technologischer Fortschritt, dass Organisationen und ihre Mitglieder laufend ihre Tätigkeiten ändern müssen. Ein Problem, das dabei häufig auftritt, ist, dass „was die Mitarbeitenden tun (sollen)“ nicht mehr unbedingt zu dem passt, „was sie wissen“ und „wer sie sind“.
Um Veränderungen erfolgreich zu meistern, müssen Tätigkeit, Wissen und Identität laufend in Balance gehalten werden.
Tätigkeit, Wissen und Identität
In relativ stabilen Phasen mit geringer Veränderung sind in einer Organisation Tätigkeit, Wissen und Identität im Einklang. Beispielsweise hat ein Betrieb, der Autos repariert (Tätigkeit), das entsprechende Wissen über Mechanik, Fahrzeugtypen, etc. und die entsprechende Identität als KFZ-Werkstätte. Ein großer Teil der Tätigkeiten läuft in Routinen ab, wiederkehrenden Handlungen, die von mehreren Personen ausgeführt werden. Das macht Organisationen effizient. Die Organisationsmitglieder bringen bei diesen Tätigkeiten ihr Wissen ein und entwickeln dieses kontinuierlich weiter – ihre Expertise und Kompetenz steigt. Außerdem entwickeln sie über die Zeit eine organisationale Identität, d.h. eine gemeinsame Sichtweise der Organisationsmitglieder darüber „wer sie sind“.
Schnelle Veränderungen können zu Spannungen führen
Graduelle Veränderungen in einem Bereich – Tätigkeit, Wissen oder Identität – können meist leicht durch Anpassungen in anderen Bereichen ausgeglichen werden. Wenn der Wandel in einem Bereich jedoch abrupt und „radikal“ ist, kann eine Inkongruenz (d.h. mangelnde Übereinstimmung) zwischen Tätigkeit, Wissen und Identität auftreten – was die Organisationsmitglieder tun, passt nicht mehr ganz zu dem, was sie können und wer sie sind. Zum Beispiel können Geräte zur digitalen Fehlerdiagnose im Auto (Praxis) neue Erkenntnisse für die beteiligten Mechaniker (Wissen) erfordern und eine „Low-Tech“- in eine „High-Tech“-Profession (Identität) verwandeln. Dadurch sind Spannungen vorprogrammiert.
Erhöhter Kommunikationsaufwand
Wenn zum Beispiel in einer Organisation neue Tätigkeiten eingeführt werden, müssen neue Routinen aufgebaut und alte „verlernt“ werden. Dazu müssen Einzelpersonen und Teams neue Wege ausprobieren, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Bis die neuen Lösungswege allerdings wieder als Routine etabliert sind, müssen einzelne Arbeitsschritte diskutiert und verhandelt werden. Der Kommunikationsaufwand steigt und die Effizienz sinkt. Außerdem verändern sich dabei häufig auch die Tätigkeiten einzelner Personen – nicht immer zu deren Vorteil. Wenn negative persönliche Konsequenzen zu erwarten sind (z. B. höhere Arbeitsbelastung), führt das zu Widerstand.
Altes muss „verlernt“ werden
Wenn sich die Praktiken innerhalb einer Organisation ändern, ist das in der Organisation vorhandene Wissen in vielen Fällen nicht mehr ausreichend oder nicht mehr passend. Mitarbeitende müssen neue Kompetenzen erwerben oder bestehendes Wissen „verlernen“. Oft ist es gerade für Personen mit viel Erfahrung und hoher Expertise in einem Bereich sehr schwierig, all das zu „verlernen“, um neues Wissen aufzubauen. Außerdem kann die Kompetenzlücke meist nicht vollständig mit dem bestehenden Personal geschlossen werden, sondern es müssen neue Fachkräfte eingestellt und eingearbeitet werden.
Neue Identitäten entstehen
Ein drittes Spannungsfeld entsteht aufgrund von Identitätskonflikten: Die Veränderungen in den Tätigkeiten – und infolgedessen den Abläufen, den Ergebnissen etc. – können allmählich zu einem neuen Verständnis darüber führen, was diese Organisation ausmacht. Das, was Menschen in ihrer Arbeit tun, ist ein äußerst wichtiger Aspekt ihrer eigenen Identität. Wenn sich die Tätigkeiten ändern, kann es daher sein, dass sich Mitarbeitende nicht mehr mit der Organisation identifizieren können und Widerstand leisten – bzw. im Extremfall die Organisation verlassen. Außerdem kann es auch passieren, dass sich die „externe Identität“, also die Reputation der Organisation für die Kunden verändert, was die Marktposition des Unternehmens bedrohen kann.
%MEDIUM-RECTANGLES%
Fazit
Verantwortliche sollten sich zu Beginn jeder Veränderung der Tätigkeiten in Organisationen fragen, welche Auswirkungen die Veränderung auf die anderen beiden Bereiche haben wird. Wird neues Wissen gebraucht? Wird die Veränderung zu einer neuen organisationalen Identität führen? Dabei ist es wichtig, realistisch einzuschätzen, ob das neu geforderte Wissen auch wirklich aufgebaut werden kann.
In einem zweiten Schritt können die Auswirkungen jeder dieser Änderungen auf die einzelnen Mitarbeitenden untersucht werden: Für wen dürften die geplanten Veränderungen der Tätigkeiten als Nachteile angesehen werden? Wer muss neue Fähigkeiten und neues Wissen erwerben? Wie stark wird die Identität der einzelnen Mitarbeiter beeinflusst?
Insgesamt sollten sich ManagerInnen der Probleme bewusst sein, die Einzelne haben, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und ihre Identität permanent zu verändern. Besonderes Augenmerk sollte in Zeiten der Beschleunigung auf das Gleichgewicht zwischen Tätigkeit, Wissen und Identität gelegt werden.
Weiterlesen: Unternehmensoptimierung dank Einführung eines Management-Systems
Weiterlesen: Neun Schritte zur wirksamen Unternehmensstrategie
Weiterlesen: Kleinunternehmen – wann eine ISO-9001-Zertifizierung sinnvoll sein kann
Weiterlesen: Wie stabil ist dein Unternehmen? Mach' den 7-Tore-Check
damit wir dein Konto freischalten.
Kommentare ( 0 )