Vom Fußmatten-Vertreter zum Entrepreneur

Seine kleinen dreirädrigen „Apes“ sieht man mittlerweile regelmäßig an frequentierten Standorten in ganz Wien. Sie versorgen Kaffeeliebhaber ambulant mit untadeligem Espresso und Cappuccino – nicht zuletzt wegen des unbehandelten Wassers aus dem Mariazellerland, geliefert von einem weiteren der zahlreichen erfolgreichen Unternehmen von Peter Lindmoser. Aber alles der Reihe nach.

Suche nach sicheren Umsatzbringern

Nach der Lehre habe ich mich nach etwas umgesehen, das nicht viel Aufwand erfordert, was aber jeder braucht. Ich habe dann auf Provisionsbasis die Fußmatten in Verkaufslokalen ausgetauscht. Da habe ich gesehen, was Geschäfte so alles brauchen. Gemeinsam mit einem Freund habe ich dann1996 die Firma „Putzteufel“ gegründet, ein Reinigungsservice für Geschäfte. Das ist gut angelaufen: Mit einem geringfügig beschäftigten Mitarbeiter haben wir im ersten Jahr 12.600 Schilling Umsatz im Monat gemacht.

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Das hat uns Mut gemacht, wir haben unser Erspartes zusammengekratzt – 20.000 Schilling jeder – und als Grundkapital in eine O.G. eingebracht. Unser Plan war, in die Fensterreinigung zu diversifizieren. Dazu brauchten wir dringend ein Konto mit ausreichendem Überziehungsrahmen. Wir suchten in unserer Nähe nach der Bankfiliale mit der größten Schaufensterfläche: Das war die BAWAG in der Döblinger Hauptstraße.

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Bankverbindung mit Gegengeschäft

Wir haben einen Termin beim Filialleiter vereinbart und unser Anliegen vorgebracht. Als Voraussetzung für das Zustandekommen der Geschäftsbeziehung haben wir aber eine Bedingung gestellt: Die Filiale musste, um uns als Kunden zu gewinnen, auch gleich den Auftrag zur Fensterreinigung erteilen. Das gefiel dem Filialleiter. Wir mussten beide zu ungeteilten Hälften einen Blankowechsel unterschreiben – materielle Sicherheiten hatte wir ja nicht – und bekamen einen Rahmen von 100.000 Schilling.

Strategische Partnerschaft

Schon im Gründungsjahr 1996 hatten wir drei Mitarbeiter, der Umsatz erreichte 700.000 Schilling, wir machten aber trotzdem ordentlich Verlust. In dieser Zeit lebte ich von meinen Einkünften aus dem Matten-Provisionsgeschäft.

Im darauf folgenden Jahr beteiligten wir uns an einer öffentlichen Ausschreibung für die städtischen Krankenhäuser und gewannen. Die Kosten habe ich damals geschätzt, genau kalkulieren kann man so etwas gar nicht wirklich. Und wir haben extra für die Ausschreibung eine Arbeitsgemeinschaft mit einem mittelständischen Unternehmen gegründet, sonst wären wir wohl nicht ernst genommen worden.

Wir haben den Zuschlag bekommen, die Auftragssumme betrug unglaubliche fünf Millionen Schilling. Unser Partner aus der Arge brachte seine logistischen Kenntnisse ein. Er hat drei Vorarbeiter geschickt, die unsere Leute eingeschult und koordiniert haben.

Umsatz ist nicht Gewinn

In den folgenden Jahren sind unsere Umsätze mit Putzteufel rasant gewachsen. Mein großes Ziel war es, noch vor der Einführung des Euro 100 Millionen Umsatz zu erreichen. Es ist sich knapp ausgegangen. Im Jahr nach der Euro Einführung, also 2003, hatten wir sieben Millionen Euro in der Bilanz, und ich hatte erstmals Gewinne aus dem Unternehmen. Bis 2008 hat sich der Umsatz dann noch einmal verdoppelt, und ich habe die Firma, nach zwölf Jahren Aufbau, zu einem guten marktgerechten Preis verkaufen können.

Ein Einschub zum Thema Liquidiät

Rückblickend betrachtet war der Fußmattenservice der Grundstein für alle weiteren Erfolge. Er hat mir durch die Provisionen ein regelmäßiges Einkommen gesichert, ohne meine Arbeitszeit allzu sehr zu strapazieren. Ich konnte also in aller Ruhe den Putzteufel aufbauen.

1998 wollte mein Chef beim Fußmattenservice allerdings meine Provision deckeln. Daraufhin habe ich den Vertrag gekündigt, die Firma Citymats gegründet und das Geschäft selber gemacht. Diese Firma konnte ich dann 2003 gut verkaufen und hatte zum ersten Mal wirklich Geld. Damit wurde alles plötzlich viel einfacher, und ich konnte mir ein Haus bauen.

Reinvestierte Gewinne 

2004, ich war damals 33, lief also endlich alles glatt. Citymats hatte ich gut verkauft, der Putzteufel lief rund und machte Gewinn. Ich hätte mich entspannt zurücklehnen können. Aber mit der vielen Freizeit kommen die Hirngespinste. Als Mariazeller habe ich immer das gute Wasser bei uns geschätzt. In Wien kommt ja nur gechlortes Wasser aus der Leitung, es gibt sogar Leute, die das Quellwasser in Flaschen mitnehmen. So bin ich auf die Idee mit den Wasserspendern gekommen, und wir haben Freshwater gegründet.

Diesmal war ich finanziell so weit freigespielt, dass ich keine externen Finanzierungskosten mitschleppen musste. Wir konnten das Projekt wie am Reißbrett entwickeln, mit 500.000 Euro eigenem Geld und einem Plan, von dem wir sicher waren, dass er aufgeht. Wir haben gleich einmal 2000 Wasserspender gekauft – um uns selbst Druck zu machen, möglichst schnell operativ Gewinn zu machen.

Mit den vorhandenen Eigenmitteln haben wir natürlich auch problemlos mehr als die gleiche Summe Kredit von der Bank bekommen, ohne irgendwelche Sicherheiten nachweisen zu müssen. Tolle Bank, habe ich mir noch gedacht. Ausgeschüttet wurde das Geld von der Bank in Tranchen jeweils nach Vertragsunterzeichnung mit den Mietern der Wasserspender, im vierten Jahr waren wir endlich alle 2000 Geräte los geworden. Zu dieser Zeit ist auch der Kreditvertrag abgelaufen, das heisst wir hatten keinen Rahmen mehr. Wir wollten ihn also in einen Kredit umwandeln und ihn ganz normal abzahlen.

Bank in Turbulenzen

Leider handelte es sich bei der Bank um die Hypo Alpe Adria, die gerade kollabiert war. Statt einen Kredit zu erhalten wurde unser Rahmen innert 14 Tagen fällig gestellt, 750.000 Euro hätten wir sofort überweisen sollen. Wir hatten mit Freshwater in den ersten vier, fünf Jahren ein negatives Eigenkapital von über einer Million erwirtschaftet, das musste nun schnellsten umgeschuldet werden. Es war nicht leicht, aber ich habe es geschafft. Glücklicherweise hatte ich ja das Haus als Sicherheit.

Bitterer Nebeneffekt: Mein Partner, der auch Finanzchef und Buchhalter war, verlor damals auch den Glauben in das Projekt, so dass ich ihn 2009 auskaufen musste. Dann habe ich mich darangemacht, die Firma zu konsolidieren. In mühsamer Kleinarbeit habe ich jede Kostenstelle überprüft, jeden Handyvertrag auf den gerade günstigsten umgemeldet, die Touren optimiert, die Personalkosten genau angeschaut – lauter Kleinigkeiten, auf die man in der Wachstumsphase nicht so genau schaut.

Seit 2010 macht Freshwater keine Verluste, mittlerweile ist sogar das negative Eigenkapital weg. Und ich bin mittlerweile sehr froh, dass ich durch diese Phase durchgegangen bin. Weil jetzt weiß ich, wie schwierig das Wasserspender Geschäft ist; dass ich aber Konkurrenz nicht fürchten muss, da das kaum jemand durchzieht. Mittlerweile gibt es genau zwei Anbieter in Österreich: einen großen Konzern und uns.

Eine Firma ergibt die andere

Sobald Freshwater glatt lief, hatte ich wieder Zeit zum Nachdenken. Und da ist mit dieser Jamaikaner mit dem kleinen Kaffeewagerl eingefallen, den ich bei einem Betriebsausflug in Hamburg gesehen hatte.

Es war weniger der Kaffee an sich, der mich neugierig gemacht hat, als die Stimmung, die so eine Verkaufsform ausmacht. Für guten Kaffee ist bekanntlich die Wasserqualität ausgesprochen wichtig, und die hatte ich ja. Der nächste Gedanke war: Wenn ich viel Kaffee verkaufe, kann ich mir mein Mariazeller Wasser selbst verkaufen und muss nicht so viel über meinen Vertrieb absetzen.

2012 habe ich das erste Espressomobil bauen lassen. Mittlerweile sind wir bei 12, plus einige mobile Coffeboxen und zwei Shops. Wir verbrauchen monatlich 300 Zwanzigliter-Flaschen von unserem eigenen Wasser. Finanziert habe ich wieder mit Hilfe der Bank, unterschrieben habe ich wieder gemeinsam mit einem Partner, er haftet zu 49 Prozent.

Weil eines ist bei einer Firma, zumal bei einer Neugründung ganz wichtig: Es muss einen Kapitän geben, der das letzte Wort hat. Denn Streitereien über dringend anstehende Entscheidungen können einen genau jene Zeit und Energie kosten, die über Erfolg oder Niederlage entscheiden!

Tipps für Gründer

1. Mach dich möglichst unabhängig. Wichtig bei jeder Neugründung ist die finanzielle Basis in der Anfangsphase. Ich habe stets meinen Lebensunterhalt aus einem vorigen Job bestritten, anfangs aus Provisionen, später aus dem Verkauf einer Firma.

2. Entnimm nicht zu früh Geld. Einkünfte gehen (in dieser Reihenfolge)

1. an deine Mitarbeiter – die sind dein wichtigstes Kapital. Die müssen motiviert sein, um das zu liefern, was deine Kunden brauchen. Du darfst sie nicht ausbeuten und sie dürfen auch nie auf ihr Geld warten müssen.
2. an deine Lieferanten, unter denen steht die Bank an erster Stelle, denn sie gibt die strengsten Termine vor.
3. Erst dann kommst du selbst.

3. Prüfe deine laufenden Kosten. Von den Wegzeiten bis zum Handyvertrag – alles muss laufend optimiert werden.

4. Rechne nicht mit schnellen Gewinnen. Es dauert in der Regel mindestens fünf Jahre, bis eine neue Firma aus der Verlustzone kommt, und sieben, bis sie wirklich Gewinn macht.

5. Unterschätze deine Finanzierungskosten nicht. Als wir mit Putzteufel unseren Rahmen auf 500.000 Schilling erweitern wollten, verlangte die Bank von uns, eine Erlebensversicherung abzuschließen. Die monatliche Prämie von 1000 Euro mussten wir aus dem Privatvermögen zahlen – wir mussten also monatlich 2000 Euro verdienen, nur um die Prämie zu finanzieren.

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